一直以来，销售领导者都在强调销售的规范流程，帮助团队成员“复制”销售明星的成功方法，这让销售团队变成了“销售机器”。然而，客户购买行为的巨大改变给了传统销售猝不及防的一击：如今即便销售领导们让员工更加严格地遵守这些曾经的金科玉律，销售业绩还是越来越不稳定。销售机器失灵了。不过，好消息是，我们可以清楚地看到出路所在。新环境下获胜的关键是：领导们必须放弃他们对过程的苛求，采用另一种灵活的方式，允许销售人员依照自己的洞察力和判断展开行动。
“见解式销售”崛起
发表在《哈佛商业评论》上的《超越解决方案》（The End of Solution Sales）一文指出，有创造力和适应性、能够以颠覆性的思考挑战客户思维、拿出客户意料之外解决方案的销售人员，才是新环境中的宠儿。
“见解式销售”(Insight Selling)就是如此，更加灵活，并能意识到实现销售目标的方式不止一种。若想用正确的方式传达正确的观点，你需要找出客户已经明确的需求和已经推断出的解决方案，明确谁是决策制定者，还要弄清楚改变客户的想法所需的代价。
研究显示，多数大型B2B企业还是习惯墨守成规——通过让销售代表严格遵照“最佳”销售行为规范来实现高效率。这些企业都是销售机器的最佳诠释：严格的过程导向、清晰的职权范围、正式规范的严密管理系统。销售机器企业着重强调个人业绩，同时培育竞争氛围，频繁举办竞赛活动、发起销售战役，不断更新业绩排名榜。它们密切关注短期目标，尤其是销售周期长度和结单率。
反观见解式销售行为所处的企业氛围，我们发现，它就像是销售机器的反面。它有两个主要特点：公司强调销售人员的个人判断能力而非对条条框框的遵从；管理重点在于提供指导与支持，而非检查与命令。从这两方面改善销售组织是非常重要的一步，这样的转变能够给予销售人员决胜新环境所需的支持和自由度。
改变组织氛围
判断导向型销售组织的氛围，与其他高技术型人才群体中常见氛围很相似：管理者都在其中担任教练而非执法者的角色；员工在相当大程度上进行自管理；强调合作而非竞争；把长期产出而非短期内对规则的遵守状况作为评价标准。
要想建立这样的氛围，销售领导者必须重新思考管理的方式、业绩评估的标准。管理者要做的不再是要求销售人员遵循销售行动守则完成规定动作，而是专注于客户行为，尤其要注意一些信号，它反映出客户是否会对销售提出的方案有所反应。这些信号包括：现行解决方案不具有效性；承认其他供应商给出的方案不太可行；提供其他供应商没有获得的信息；所修改的采购要求和细则，体现了本公司的优势。管理者所做的这种转变，会让销售人员获得更大的自主判断空间，从而选择最有效的销售方式。
我们的研究指出了建立新的组织氛围所需的一系列改变。首先，我们的数据显示，判断导向型组织中的销售人员会在销售漏斗的前期创造需求，不会暂缓对需求的回应，这点非常重要。这是在加强销售漏斗建设，而非强求销售漏斗的效率周期。其次，数据显示判断导向型的销售组织管理者会在任职资格、优先项以及个人发展方面给予销售人员更大的空间。再次，研究还显示出其他一些因素的重要性，包括：鼓励创新、销售人员的主人翁意识，以及在衡量销售人员业绩时少关注他们对“普适路径”的执行状况，多关注他们个人业绩的总体增长。
上述研究结果令许多销售领导者感到不安：顶尖销售人员可以在判断导向性氛围中成长，但其他人也可以吗？要知道许多表现平庸的销售人员得益于，或者说依赖于明确的指令。这里需要明确一点——为平庸销售人员提供支持并不意味着回到销售机器的老路。关键在于，管理者给销售的相当大的自由发挥空间，在特定节点提供指导，同时追责。
改变管理者的职责
我们对销售人员的调查显示，尽管建立判断导向型销售氛围是大势所趋，但大多数企业中的销售经理依然在强调服从，而非判断力和创造力。我们发现，鼓励并支持新销售方式的公司具备三项与众不同的行为特质。
助力他人。他们不会告诉团队该做什么，也不会像销售中常见的那样直接插手交易。我们采访的模范销售管理者更像是联接者，负责将团队与外部连接起来；鼓励大家用合作的方式制定战略、解决问题。他们经常组织讨论，让团队成员参与交易的复盘和规划会议，鼓励创新思考，鼓励质疑。这样一来，他们团队中的销售人员对公司各个范畴的业务都更加了解，他们之间也常常交流：怎样处理一笔特别棘手的交易，遇到的机会是否有价值等等。比如，某位高层管理人员很好地利用了这一点：面对团队成员提出的问题，他会与两位销售新手、两位经验丰富的销售人员一同出谋划策。
非正式交流。这些管理者定期与上级、下级和平级之间进行交流，获得源源不断的信息流。这令他们对手下销售人员了如指掌。交流活动常常是随兴所至的，并没有固定的计划。同样地，管理层并不只在交易复盘和销售漏斗评估中指导销售人员，也不会只依据销售人员在近期报表中的业绩进行指导。实际上，指导常常润物无声地贯穿于持续的对话中。这些管理者一直处于“指导模式”，听取团队心声，提出问题并给出指导。正如一位管理者告诉我们的：“我不需要强迫我的团队汇编拜访记录和交易报告，因为我们一直在对话，就连团队在‘前线作战’时也是如此。不过，如果他们都在跟进没有前景的业务，我就不能再采取非正式对话的管理方式了。每次非正式交流谈话都一定要言之有物并且能切实推进业务进展。”
放眼长远。这些管理者并不像其他销售经理那样，因为销售人员的短期成交量高和项目完成的速度快而奖励他们，而是鼓励销售人员建立能够产生长期效益的销售漏斗。让销售人员“舍近求远”并不那么容易，管理者需要对他们进行大量培训，才能让他们抵挡自己在季度末冲销量的欲望——那种欲望会驱使他们打折促销、从销售复杂的解决方案转向简单地兜售产品。要做到放眼长远，管理者需要监控客户的确认表现、预测销售状况，以及引导销售员用创造性和批判性思维去面对最有价值的交易，而不是将大批潜在交易的进展过程和销售活动一把抓。
呼唤新型人才
判断导向型销售氛围会逐步分化销售团队。它能唤醒许多销售人员的潜能，也会抛却那些安于在销售机器里听取指令的人。销售领导者需要重新思考如何招聘销售人员，以确保他们能够在新氛围中成长。
首先，他们必须强调合作和判断的重要性。这些人才需要能允许个人决策的环境。为了传达这个信息，销售领导者最好避免采用千篇一律的招聘广告，比如“招聘：愿意加入快速发展的、具有竞争力的销售组织，希望获得更高收入，且经验丰富”。他们应该以这样的方式描述职位：“招聘：正在寻求锻炼判断力机会、愿意为业务增长承担重大责任的批判性思考者。”
其次，领导们不能继续强调外在的短期奖励，比如浮动工资，而必须转向本质的、长远的激励因素，比如自主权、为客户带来价值的机会。虽然人们常说，只有钱才能让销售员工作兴奋，但我们的数据及其他人的研究显示，短期激励虽能促进简单的交易型销售，但随着销售越来越复杂，这种传统薪酬激励制度的效力正在逐步消失。
销售机器之死只是冰山一角，其下隐藏着更宏大的转变。这种转变涵盖了各个业务职能和行业，体现了工作“永远在变”的本质：经济增长从劳动密集型工作转向知识密集型工作，管理也随之转变，将关注的重点从建立零错误率的生产流程转向招募并调动高素质人才以驱动创新。
在销售领域中，这场转变正在我们眼前上演。倘若企业固守销售机器，便只能静待利润下滑，因为他们的解决方案缺少针对性，他们的顶尖销售人员会寻找不同的环境。知识工作者的领导者都知道，简明成功之道是：找到最好的员工，创造能令他们施展才能的环境，提供必要的工具和指导，然后任其自由发展。
关键词：领导力
布伦特·亚当森（Brent Adamson）马修·狄克逊（Matthew Dixon）尼古拉斯·托曼（Nicholas Toman） | 文
布伦特·亚当森、马修·狄克逊和尼古拉斯·托曼分别是CEB（Corporate Executive Board，美国咨询公司）董事总经理、执行董事和研究总监。
熊静如 | 译 王晨 | 校 周强 | 编辑
