人是第一生产力，特别是现在进入知识经济时代，人力资源，尤其是优秀人才被放在了一个空前重要的位置上。

大家普遍感觉自己企业人员很多，但优秀人才很少，同时人力成本还居高不下。

应该怎样认识员工价值呢，员工是成本还是资产，怎么回答这个问题，反映出一个企业的工作氛围和员工精神面貌。

人是一切经济活动的主体，有人则企，无人则止，这次新冠疫情更加重了这种看法。很多企业，单纯的将员工只看作是人工成本，如工资奖金五险一金等，我付钱你干活，对仗不可谓不工整。

事实上，我们只发挥了员工50%的价值，聪明的老板不仅花钱雇佣了员工的双手，还会无偿使用他们的大脑。

如果你认为只雇佣了员工的双手，那么他就是双手，他就是机器臂、机械手，他就是一架被动执行指令的机器，单纯的就只剩下如同设备般的折旧费。

现在是信息化社会，一定是软件决定硬件，即使是机器人也是听从于软件和指令的。

人是地球上最高级的生物，具有高度操作技巧和敏锐思想。

打个比方，双手的工作是硬件，属于显性行为，大脑的思想是软件，属于隐性，隐性（思想）一般决定显性（行动）。

一个人双手干活，譬如农民锄地，工人压接端子，是使了6分力还是10分力，表面行为可见，但劳动效果不大看的出来，还需检验；

譬如思考一件事情，是发动了全部脑细胞还是只启动了一半，更是看不出来？

所以不好好挖掘员工的潜能，激发他们主动工作热情，就连他们的双手你都不能搞定，形似神不似，亏大发了！

那么如何才能做到形似神也似呢。企业应该把员工定位成公司的宝贵资产，投资就可以升值。

这种投资不仅体现在薪酬和福利上，更要体现在沟通、培训、激励、机会、价值观上，这样才能打动员工的心。

01 以人为本，提倡为内心而作

很多事情，为什么做成了上司声嘶力竭，下属被动等待，有时还战战兢兢，双方关系不太协调，这里面问题不在员工，反而是各级管理层需要好好思考的事情。

为什么杰克·韦尔奇打造出通用电气最强时代，是其群策群力运动使然；为什么丰田从2008年以来一直雄踞全球汽车行业第一名，与其七十年如一日的尊重员工，鼓励改善密不可分；

本田成为世界第六大汽车生产企业，世界第一大摩托车生产企业，历史上从未亏损过，其与推行Waigaya文化（是指没有身份和等级限制的热烈讨论）紧密相关。

没有以人为本，尊重员工。

这是一条铁律，必须时刻尊重员工，保持沟通与交流。

人很奇怪，消极被动时出功极低，热情高涨时战天斗地。

如果你（管理者）的企业没有这种氛围，那是你（管理者）的原因。

员工被动，不是他想这样，是制度、文化、管理使然，是你的尊重不够，是你的信任不够，是你的真心不够。

有时候，下属的能力让你无法信任和释然，那也是你将他放在了错误的位置上，那也是你的错。

当然以人为本不是以人人为本，不是吃大锅饭，而是以奋斗者为本，以进取者为本，以绩效者为本，不是以投机取巧、不思进取者为本。

没有人岗匹配，错位安排。

有时候，管理者责怪下属没有办好事情，偶尔一、二次责怪，教育教育也是必须的；

但是一年到头，三年五载一直这样责怪，那就要好好反思了，是不是可能用人不当？

也许他真的不合格，不能满足你的要求，这可能涉及到管理者不能准确识人，不能因才匹岗有关了。

这个人也许不适合这个岗位，但是他可能适合别的岗位，你就要像鸡尾酒调酒师一样，要调和。

否则这个人平时一定是精神崩溃，不仅干不好活，而且可能导致离职。

就如同华为的孔令贤，因技术能力突出，连胜三级走向主管岗位，但随后一方面管理能力不够，另一方面公众聚焦，反而压力巨大，最后辞职移民了，事后任正非还在非公开场合道歉，呼吁他回来，可以让他专心从事于技术工作，但为时已晚。

每一个人都有长处，不适合一定是你将他放错了地方。

没有鼓励改进，埋没热情。

人呀，你得激发他，让他自己想事情做。你安排的工作那是任务，他自己安排的工作那是使命，做起来天壤之别。

管理者不能一味的填鸭式工作安排，毕竟你要锻炼出一支队伍。

丰田鼓励员工持续改善，鼓励员工主动发现问题、解决问题，一直坚持开展精益之星、精益团队、6S优秀班组等评比活动，让他们平时有自己可以作主的意识，这是激发员工主人翁意识的最佳路径。

还有OKR工作法，自己的任务、目标自己定，变KPI“要我做事”为OKR“我要做事”，把冰冷的考核变为有温度的事情。目前谷歌、Facebook、亚马逊、百度、万科等公司使用了OKR后，都实现了持续高速增长，值得我们好好思考和借鉴。

02 投资员工，使他们成为匠人、专家

一个人所有才能中，只有10%（或更少）是天赋，有90%以上是能够通过后天努力学习与不断练习而获得的。

对于企业而言，没有什么比培训员工更重要的了，只有投资与人，才能打破企业经营挣扎于挫败的循环。

培训是一本万利的事情，即使培训刚结束，员工第二天跳槽也在所不惜。

很多基业长青的企业，不管是高管、中层还是一线员工，每年都有40个小时不等的培训，我们有多少企业能够真正做到这一点。

美国联邦快递公司的员工，只要入职超过6个月，每个人每年都有2500美元的“学费资助”，并且不附加任何诸如加长合同年限的限制条件，绝大多数接受过“学费资助”的员工并没有跳槽。

1988年，即使在通用电气成本削减阶段，韦尔奇不仅没有关闭和缩减克劳顿培训中心，反而投资4500美元对它进行升级改造，因为他觉得管理培训关攸公司的未来。

韦尔奇曾经说过：我们要瘦身，但不会克扣公司的智力。由此可见他对培训工作的重视。

数以千计的通用电气公司领导人都是在克劳顿学院接受培训的。为了与全球视野保持一致，欢迎来自世界各个地方的人前来授课和培训。

韦尔奇在任20年间，他著名的“全球化”、“群策群力”、“六西格玛”、“电子商务”运动全部发端于克劳顿学院，光是一项六西格玛行动，就培训10多万名员工。

要想干好一项工作，尤其是创新型工作，首先得政治思想先行。在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，其中培训工作功不可没。

很多企业对于培训工作存在误区，碰到自己刚刚培养出来的员工跳槽走了，认为太亏了，花出的钱、花费的精力打了水漂。

实际上这是企业管理者目光短时的典型表现，下面算一笔账。

假如一个企业100名员工，按照业界测算培训投入产出比一般为1:6，如果每个员工投入1元培训成本，那产出将是6元，100个人投入100元产出600元。

如果跳槽10%，则投入100元产出540元，净赚440元；即使跳槽50%，则投入100元产出300元，净赚200元。

只有跳槽率达到84%以上，才会出现入不敷出的地步，如果一个企业到了这种境地，还需要争论这个问题吗？

如果从不组织培训，0投入当然也0产出，与84%这个跳槽率盈亏平衡点来说，哪个概率更大，不用想答案很明显。

03 环境公平，不患严而患不公

美国心理学家亚当斯于1967年提出了公平理论，把激励过程和社会比较直接联系在一起，侧重研究组织中工资报酬分配的合理性、公平性对员工工作积极性影响，从而产生激励意义。

当员工做出了成绩并取得报酬时，他不只关心自己所得报酬的绝对量，并且还关心自己所得报酬的相对量。

因此，他要进行种种比较来确定自己所得报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。

员工不仅对薪酬不患寡而患不均，还对职务升迁不患败而患不公，对奖惩事务不患无、有而患不明，等等，他追求的就是两个字“公平”。

制度公平。有些企业制定一些规章制度，设立一些考核指标，缺少严密逻辑，一开始起步就不公平。

譬如。有些指标定的跳起来也够不着，导致指标失效；有的部门指标定的每天要被考核10次，有的部门1个月甚至半年才考核1次；

量化指标清晰、明确的部门倒霉，ERP一目了然，有的部门是职能部门，靠定性事件来考核，人为因素明显，尤其是各部门客观、主观指标比重又不一致，这样差距就大矣。

这种制度设计就会显得不太公平，的确需要好好思考和改进。

执行公正。好制度，得执行好才行。制度制定公正与否，是管理高层的事情，但后面的制度执行就要靠中层了。

管理是一项说不清楚的工作，方方面面非常繁芜，每个人有每个人的评判。

为了公正，公开是一项比较有效的管理手段，毕竟同僚、群众的眼睛是雪亮的。

你看，组织部门人员提拔公示，采购招投标公开，法院案件审理公开，厂务政务公开，重大事件、舆情公开等等，公开可以解决你以前许多不易解决的问题，不信，不妨试试看！

方便投诉。联邦快递公司有一个叫做“保证公平待遇程序”（GFTP），如果员工认为自己受到了不公平的待遇，他可以向上一级举报。

如果员工对上一级的处理不满意，还可以向更上一级举报。

现在很多企业，在公开场合显眼处都有一个意见箱，目的也是方便员工投诉、提意见。

最有效的激励就是让员工干公司的活儿和干自家的活儿一样努力，就像家庭成员，干活需要监督吗？

现在企业流行合伙制即是如此！而要想有效促进员工的积极性，就一定要读懂人性，找对让员工自动自发工作的按钮。

员工拉动式干活，拉着领导走，和员工推动式干活，被领导推着走，孰优孰劣，一目了然。

也许认为本文通篇讲的全是笼络人心的事情，管理就是这样，真如丰田所言，员工是丰田模式的核心和灵魂，不笼络他笼络谁？

因此，不要把员工看作为成本和负担，而要当作一个会下金蛋的宝贝，如若不是，请企业躬身自查。

转载自《山东泰山管理研修学院》